Англійські терміни менеджменту й лідерства українською

Причини та енергія, які спонукають людину почати й продовжувати діяльність: інтерес, визнання, гроші чи відчуття сенсу.

Загальний рівень упевненості, енергії й задоволення команди, що виявляється у ставленні до роботи та майбутнього.

Конкретні корисні коментарі, що з повагою пояснюють, що і як поліпшити, даючи людині змогу навчитися.

Публічна або приватна похвала й вдячність за роботу чи досягнення: подяка, нагорода або згадка на зустрічі команди.

Регулярна приватна розмова керівника з одним членом команди про поступ, проблеми, зворотний зв’язок і розвиток.

Рівень відданості, участі й ентузіазму працівників щодо роботи та організації, який впливає на їхні зусилля й бажання залишатися.

Запропонована вигода — премія, комісійна винагорода, додатковий вихідний — для заохочення зусиль або певної поведінки.

Стан фізичного й емоційного виснаження через тривалий робочий стрес, часто зі зниженням мотивації та відчуттям меншої ефективності.

Заходи й зусилля для зміцнення довіри, спілкування та співпраці в команді: від тренінгів до спільних неформальних подій.

Неписані очікування й сприйняті обіцянки між працівником та організацією.

Сприйнята справедливість процедур ухвалення рішень, які впливають на людей.

Сприйнята справедливість поваги, гідного ставлення й пояснень, які люди отримують при повідомленні або реалізації рішень.

Добровільна поведінка на користь організації чи колег понад основні вимоги ролі людини.

Схильність докладати менше особистих зусиль у колективній роботі, ніж коли власний внесок можна окремо визначити.

Теорія, за якою люди оцінюють винагороду за роботу, порівнюючи власні внески й результати з чужими.

Теорія зв’язку мотивації з переконаннями, що зусилля дають результативність, результативність — наслідки, а ці наслідки мають цінність.

Теорія мотивації, що розглядає автономію, компетентність і пов’язаність з іншими та розрізняє автономнішу й контрольованішу мотивацію.

Висловлення працівниками ідей, занепокоєнь і пропозицій із можливістю впливу на робочі рішення.

Спосіб подання критики між двома позитивними коментарями.

Розмова з чинним працівником про те, що утримує його в організації та що могло б спонукати піти.

Коротке регулярне опитування для відстеження поглядів або досвіду працівників щодо вибраних питань.

Теорія того, як цілі спрямовують увагу, зусилля й наполегливість, а їхній вплив залежить від відданості цілі, зворотного зв’язку та умов завдання.

Теорія трудової мотивації, що розрізняє чинники задоволення й гігієнічні чинники, відсутність яких може спричиняти незадоволення.

Поліпшення виконання деяких завдань у присутності інших людей, особливо добре відпрацьованих завдань.

Регулярна формальна зустріч керівника й працівника для обговорення роботи, погодження оцінки та цілей на наступний період.

Скорочення key performance indicator: числовий показник досягнення важливої цілі людиною, командою чи компанією, наприклад місячні продажі або задоволеність клієнтів.

Конкретне число, рівень або результат, якого очікують від людини чи команди у визначений строк, наприклад обсяг продажів або ліміт витрат.

Стандарт або контрольна точка для порівняння результатів, наприклад показники конкурента чи середні галузеві; як дієслово — здійснювати таке порівняння.

Формальна оцінка роботи працівника за період, зазвичай на зустрічі з керівником; переважно британський відповідник performance review.

Працювати гірше за очікування або за інших; про працівника, команду, продукт чи бізнес-підрозділ.

Формальний письмовий план для працівника, який не відповідає очікуванням, із конкретними цілями, підтримкою та строком поліпшення.

Конкретні, вимірювані, досяжні, доречні й обмежені в часі цілі — перевірний список для чіткого виконання та відстеження.

Оцінювання працівника через відгуки керівника, колег, підлеглих, іноді клієнтів, разом із самооцінкою.

Спосіб залучати, розвивати, утримувати й переміщувати найздібніших працівників, щоб потрібні навички були на належних посадах зараз і в майбутньому.

Ціль, навмисно вища за те, що здається легко досяжним, для пошуку нових підходів і перевищення звичних результатів.

Модель стратегії й результативності, що поєднує фінансову, клієнтську, внутрішньопроцесну перспективи та навчання й розвиток.

Візуальне представлення стратегічних цілей і передбачуваних зв’язків їхньої взаємної підтримки.

Підхід, за якого керівники й працівники погоджують цілі та використовують поступ до них для спрямування й оцінювання роботи.

Процес порівняння керівниками попередніх оцінок для послідовнішого застосування стандартів до працівників або команд.

Метод, що відносить наперед визначені частки працівників до різних категорій результативності.

Шкала результативності, рівні якої проілюстровано конкретними прикладами спостережуваної робочої поведінки.

Метод оцінювання, який фіксує конкретні приклади особливо ефективної або неефективної поведінки для подальшого аналізу.

Схильність ставити оцінки біля середини шкали попри значущі відмінності результативності.

Схильність давати сприятливіші оцінки результативності, ніж виправдовують докази.

Схильність надавати недавнім подіям надмірний вплив при оцінюванні роботи за довший період.

Помилка судження, за якої одне позитивне враження впливає на оцінку інших, окремих якостей.

Інструмент кадрового огляду з дев’ятьма категоріями, що поєднують три рівні результативності й три рівні потенціалу.

Наявність достатнього кола здібних людей, готових або підготовлюваних до заповнення важливих посад за потреби.

Зміна поведінки заради кращого вимірюваного показника без відповідного поліпшення основної мети.

Процес, за якого засіб, правило або другорядна ціль витісняє початкове призначення організації.

Проблема, коли показник результативності не охоплює важливих частин роботи, яку має представляти.

Проблема впливу на показник результативності чинників поза тією діяльністю, яку він має оцінювати.

Плановий підхід до підготовки й підтримки людей під час великих змін, наприклад нової системи або злиття, щоб зміни були прийняті й закріпилися.

Справжня згода з планом чи рішенням і підтримка з боку людей, яких воно стосується, завдяки якій вони активно допомагають реалізації.

Небажання прийняти новий спосіб роботи або пристосуватися до нього, часто через страх втрати, брак інформації чи втому від попередніх змін.

Суттєва зміна організації компанії: об’єднання відділів, усунення керівних рівнів або скорочення персоналу, зазвичай для зниження витрат чи нової стратегії.

Людина, яка активно просуває й допомагає впроваджувати зміни як керівник, консультант або впливовий колега.

Запроваджувати систему, продукт, політику або процес в організації, часто поетапно після випробування; іменник rollout або roll-out.

Невелике поліпшення, якого можна швидко й без значних зусиль досягти, часто на початку змін для демонстрації поступу та здобуття підтримки.

Втома, роздратування й утрата інтересу через надто багато швидких змін, що часто ускладнює подальші нововведення.

Невелике випробування нової системи, процесу чи продукту з обмеженою групою для перевірки й навчання перед ширшим запуском.

Ступінь бажання й здатності людей та організації впровадити конкретну зміну.

Аналіз того, як запропонована зміна вплине на роботу людей, ролі, процеси чи здатності.

Метод дослідження сил, що підтримують запропоновану зміну, і сил, що її стримують.

Група впливових і відданих справі людей, які допомагають вести й координувати зміни.

Стан, коли сукупні вимоги поточних змін досягають або перевищують здатність їх засвоювати.

Схильність організації зберігати усталені способи дій, навіть коли умови потребують змін.

Коригування дій для досягнення наявних цілей без зміни базових припущень і керівних правил.

Навчання, яке ставить під сумнів і може змінювати припущення, цілі чи правила, що спрямовують дії, а не лише самі дії.

Організація, яка цілеспрямовано підтримує колективне навчання й використовує його для адаптації своїх практик.

Навчання під час роботи над реальною проблемою в поєднанні зі структурованими запитаннями й рефлексією, часто в невеликій групі.

Підхід до організаційних змін, що досліджує наявні сильні сторони й успішний досвід для формування майбутніх можливостей.

Докорінне переосмислення й перепроєктування бізнес-процесів задля істотного поліпшення виконання роботи.

Вплив попередніх рішень і розвитку, які обмежують або посилюють доступні згодом варіанти.

Процес тлумачення неоднозначних подій і вироблення розуміння, що спрямовує дії людей.

Ситуація, яку подають як таку, що робить подальшу бездіяльність неприйнятною й створює нагальність масштабних змін.

Людина або група, на яку впливає організація чи проєкт або яка може впливати на них: працівники, клієнти, інвестори, постачальники, місцева громада.

Система правил, практик і контролю для спрямування й нагляду за компанією, особливо відносин між радою, менеджерами та акціонерами.

Група осіб, обрана акціонерами для нагляду за керівництвом, погодження головних рішень і призначення або заміни генерального директора.

Відкрите й чесне поширення інформації, що дозволяє працівникам, акціонерам або громадськості бачити ухвалення рішень і стан організації.

Дотримання застосовних законів, правил, внутрішніх політик і стандартів; також назва підрозділу, який це перевіряє.

Особа або організація, яка володіє акціями й часткою компанії, зазвичай із правом голосу на загальних зборах та отримання дивідендів.

Член ради директорів, який не входить до управлінської команди й не працює щодня в бізнесі, але консультує та контролює виконавчих керівників.

Ситуація, коли приватні інтереси людини — гроші, сім’я чи інша робота — можуть впливати або здаватися такими, що впливають, на її рішення для організації.

Письмовий набір правил і принципів очікуваної поведінки працівників та керівників, наприклад щодо чесності, подарунків і поваги.

Визначення й підготовка людей для ключових посад, особливо керівних, коли нинішні працівники підуть або вийдуть на пенсію.

Юридичний обов’язок діяти в найкращих інтересах іншої особи або організації, наприклад обов’язок директорів чесно й дбайливо діяти в інтересах компанії.

Скорочення environmental, social and governance: три групи чинників оцінки відповідальності компанії поза її фінансовими результатами.

Комітет ради, який здійснює нагляд за фінансовою звітністю, аудитом і внутрішніми контролями.

Комітет ради, що розглядає оплату праці керівників і пов’язані політики винагород у межах своїх повноважень.

Комітет ради, який у межах своїх повноважень розглядає призначення до ради, її склад і наступництво.

Структурований аналіз ефективності виконання ролей радою та, за потреби, її комітетами або членами.

Рішення, спеціально залишені за радою або іншим органом управління, а не делеговані менеджерам.

Підхід до корпоративного управління, за якого організація дотримується визначених положень або пояснює причини відступу від них.

Модель управління, яка розрізняє ролі операційного керівництва, підтримки з ризиків і комплаєнсу та незалежного внутрішнього аудиту.

Теорія відносин, у яких одна сторона діє від імені іншої, особливо проблем різних інтересів і нерівного доступу до інформації.

Форум, на якому члени родини — власника бізнесу — обговорюють спільні сімейні інтереси та відносини з підприємством.

Письмовий виклад погоджених цінностей, принципів і домовленостей родини — власника бізнесу — щодо її відносин із підприємством.

Ступінь пріоритетності, яку керівники надають вимогам заінтересованої сторони, часто аналізований через владу, легітимність і нагальність.

Здатність спрямовувати групу до спільної мети та сама така діяльність через приклад, вплив і чіткий напрям, а не лише владні повноваження.